Summary
Highlights
Kuliah ini membahas desain ulang proses setelah analisis sebelumnya. Tujuannya adalah untuk menggunakan wawasan dari analisis untuk mengatasi masalah yang teridentifikasi, seperti waktu tunggu yang lama, inefisiensi, atau keluhan pelanggan. Ini melibatkan beralih dari proses 'apa adanya' ke proses 'yang akan datang' dengan mengotomatisasi, menghilangkan, mengatur ulang, atau memparalelkan aktivitas. Desain ulang membutuhkan kreativitas dan mempertimbangkan kemajuan teknologi serta akar penyebab masalah.
Ada dua kategori utama dalam desain ulang proses: eksploitatif dan eksploratif. Desain ulang eksploitatif berfokus pada peningkatan bertahap dari proses yang ada, melakukan perubahan kecil tanpa mengganggu struktur secara signifikan. Desain ulang eksploratif, atau Business Process Reengineering (BPR), adalah pendekatan transformasional yang melibatkan perombakan proses secara menyeluruh dari awal, mempertanyakan semua asumsi untuk inovasi terobosan. Meskipun eksploratif dapat mengatasi masalah yang menantang, hal itu menyebabkan lebih banyak gangguan, sehingga sulit untuk meyakinkan manajemen. Kedua pendekatan memiliki nilai dan harus dipertimbangkan. Kuliah ini akan berfokus pada pendekatan transformatif hari ini.
Business Process Reengineering (BPR) adalah pendekatan transformatif untuk mendesain ulang proses yang bertujuan untuk merombak struktur proses saat ini agar lebih sesuai dengan kebutuhan pelanggan. Ini adalah pendekatan yang sangat analitis berdasarkan prinsip-prinsip yang jelas. BPR dikembangkan pada akhir 1980-an dan awal 1990-an, terutama di organisasi besar seperti Ford, untuk mengatasi proses yang sangat rusak.
Ford menghadapi masalah besar dengan proses pengadaannya—sangat mahal, lambat, dan memiliki tingkat cacat yang tinggi. Departemen utang dagang sendirian mempekerjakan lebih dari 500 orang di Amerika Utara, dengan waktu penyelesaian berminggu-minggu dan denda pembayaran terlambat yang sering terjadi. Sebuah perusahaan konsultan mengusulkan otomatisasi yang akan mengurangi biaya sebesar 20%, tetapi Ford menolaknya. Mereka menemukan bahwa tim utang dagang Mazda (perusahaan yang baru diakuisisi) hanya terdiri dari 15 orang, meskipun Mazda seperempat ukuran Ford. Perbedaan ini mendorong Ford untuk melakukan desain ulang 'from scratch' (dari awal).
Proses pengadaan Ford dimulai ketika seorang insinyur membutuhkan sesuatu, menelepon petugas pembelian. Petugas pembelian membuat pesanan pembelian di sistem mainframe, mengirim faksimili ke vendor, dan salinan manual ke departemen utang dagang. Barang dikirim ke gudang, dan tanda terima pengiriman dikirim ke utang dagang. Departemen utang dagang menghabiskan banyak waktu untuk mencocokkan faktur dengan tanda terima pengiriman dan pesanan pembelian, yang seringkali memiliki hubungan yang tidak teratur, menyebabkan penundaan dan kesalahan. Masalah ini diperparah oleh kurangnya digitalisasi dan penundaan resolusi cacat hingga akhir proses.
Ford mendesain ulang prosesnya dengan fokus pada digitalisasi melalui database relasional (Oracle) dan deteksi cacat di sumbernya. Pesanan pembelian direkam dalam database terpusat yang dapat diakses oleh semua orang. Gudang diverifikasi bahwa barang yang diterima telah dipesan sebelum menerimanya, yang secara signifikan mengurangi ketidaksesuaian. Departemen utang dagang secara proaktif membayar berdasarkan pesanan dan penerimaan tanpa menunggu faktur, atau meminta faktur dengan jumlah tertentu. Perubahan ini menghasilkan pengurangan 75% dalam jumlah karyawan, peningkatan akurasi catatan, akuisisi pembelian yang lebih cepat, dan lebih sedikit denda pembayaran terlambat. Pelajaran utamanya adalah tidak mengotomatiskan apa yang tidak perlu dilakukan; sebaliknya, hilangkan langkah-langkah yang tidak perlu.
Prinsip pertama BPR adalah menangkap informasi sekali, hanya sekali, dan di sumbernya. Hal ini berarti menempatkan data dalam sumber data bersama yang dapat diakses pekerja proses secara instan, bukan mengirim data. Selain itu, sebisanya, fungsikan layanan mandiri, di mana orang yang membuat informasi (seperti pelanggan yang membuat pesanan pembelian) adalah orang yang memasukkan data. Hal ini memberi pelanggan kendali dan visibilitas lebih besar atas proses tersebut.
Prinsip kedua adalah memasukkan entri data ke dalam pekerjaan nyata, bukan membuatnya menjadi tugas terpisah. Sebagai contoh, saat menerima produk, informasi penerimaan harus ditangkap secara langsung dan bukan melalui proses terpisah. Prinsip ketiga adalah menyelaraskan pekerjaan dengan insentif, yaitu memberikan pekerjaan kepada orang-orang yang memiliki insentif untuk menyelesaikannya. Hal ini berarti membiarkan aktor yang memiliki insentif terbesar untuk berhasil dalam proses tersebut untuk menjalankannya. Contoh proses akuisisi Ford dan perbandingan dengan Mazda, serta konsep Vendor Managed Inventory (VMI) dan perdagangan berbasis pemindaian, mengilustrasikan bagaimana insentif dapat mendorong efisiensi proses. Contoh lain adalah klaim asuransi mobil, di mana bengkel (yang memiliki insentif untuk memperbaiki mobil) didorong untuk mengelola proses tersebut, bukan pelanggan.
Prinsip keempat adalah memindahkan pengambilan keputusan ke titik di mana pekerjaan dilakukan, memberdayakan pekerja untuk membuat keputusan sendiri dengan informasi yang dibutuhkan, bukan bergantung pada persetujuan dari atas. Hal ini mengurangi penundaan dan masalah yang disebabkan oleh bolak-balik. Sebaliknya, pengambilan keputusan harus dilakukan berdasarkan informasi yang baru diperoleh, dengan pemeriksaan berkala untuk memastikan kepatuhan terhadap kebijakan. Prinsip kelima adalah menyatukan sumber daya yang tersebar yang melakukan pekerjaan yang sama, baik secara fisik maupun virtual. Kolam sumber daya yang lebih besar menghasilkan waktu tunggu yang lebih singkat dan pemanfaatan sumber daya yang lebih tinggi, bahkan jika orang-orang berada di lokasi yang berbeda, seperti yang dimungkinkan oleh teknologi kolaborasi modern. Prinsip-prinsip ini harus diterapkan untuk mendesain ulang proses dan meningkatkan efisiensi secara signifikan.